高效的研发项目管理实战沙盘演练

1) 以华为公司为例，以老师在华为的实战项目管理经验，系统地讲解项目的开展流程（先做什么后做什么的），融会贯通时间、成本、质量、范围、人力资源等管理，而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。

2) 讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践，讲述实施技巧，团队建设技巧，横向跨部门沟通技巧，破解跨部门的难题。

本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践，主要解决企业如下问题：

1. 一提到跨部门协助就头痛，作为项目经理，如何指挥其它部门的人员？

2. 计划不如变化快，计划和实施两层皮，那么如何制定合理的计划？

3. 公司项目一直是进度挂帅，为什么进度还是一拖再拖？

4. 需求老是不写明确就开始做项目，在项目过程中不断更改设计，项目老是延期，怎么办？

5. 我们公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，我们也知道这样做不对，但怎么解决？

6. 项目成员工作积极性不高，没有压力，如何传递压力？如何激励项目成员，调动项目成员的积极性？

7. 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养研发项目经理？

8. 项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着目标前进。那么如何协调团队成员，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？

9. 跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何进行跨部门横向协调沟沟通达成一致？

CEO/总经理、副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干、项目管理相关人员等。

案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。

本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

1. 亮剑——项目、项目管理和项目思维

现场组建项目团队，各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用，老师进行点评讲解，让大家有身临其境的启发感，让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想。

1.1 什么是项目，其特征是什么？

1.2 什么是项目管理思维？

1.3 什么叫项目管理？项目经理负责制是什么含义？

1.4.....

2. 布阵、点将及带兵——组织级项目管理

通过华为公司实际案例的分享，来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因，讲解如何拆除部门墙？项目经理负责制的内涵是什么？项目经理的权利和职责是什么？公司如何打造重量级的项目团队？分享业界的最佳实践。

2.1 为何跨部门沟通如此困难？

2.2 什么是项目经理负责制？

2.3 什么是重量级项目团队？ 经验分享 华为公司重量级团队的组织架构

2.4.....

3. 行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理

计划不如变化快？需求和目标来回变更，如何避免？项目经理该如何制定计划，制定计划有哪些常用的工具、方法？项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡？如何做好进度和质量的平衡？

3.1 启动过程

3.2 计划过程

3.3 控制过程

3.4 收尾过程

3.5.....

4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审

如何避免技术评审会沦为撕逼会？如何正确的开技术评审会？各个部门的角色和职责是什么？

4.1 技术评审与决策评审

4.2 技术评审的最佳实践分享

4.3.....

5. 未雨与绸缪——项目风险管理

建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

5.1 什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？

5.2 风险类型：管理类、市场类、技术类等

5.3 如何对风险进行优先级排序？

5.4 风险管理的四步骤

5.5.....

6. 如何管理不同类型的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼

6.1 如何管理不同类型的员工

6.2 智慧性 ：蛮干——苦干——巧干

6.3.....

•  课程重点突出，案例分析到位，解答了很多我们实际工作中遇到的问题。

•  课程内容合理系统，收获很大，在评审、风险管理方面感触很深，对以前脑海的知识有了一个更系统清晰的梳理和认识。

•  课堂气氛很活跃，老师讲课很有感染力，内容详实，案例分析较多，能很好地理解培训的内容。