某集团成立于1983年，经过30多年的发展，已经是年销售收入超200亿元的大型电子信息企业集团和中国制造500强企业。
目前跨部分沟通与团队协作能力弱，在业务和公司经营的层面上，公司内外部的服务意识不够强烈，导致客户满意度不高。
目前优秀人才的流失率达30%，产品质量和研发能力不足，导致公司产品不良率达到3000PPM，无法满足客户不断迭代的质量要求等。

通过与公司中高层进行深入沟通和细致的分析。
通过敏捷业绩提升工作坊，确定业绩提升选题，梳理价值链，分析根本原因，制定业绩提升方案。
线下辅导和落地推进，逐个子业绩提升项目调整改进、布置改进行动计划，并进行行动结果的陈述和答辩。

重新梳理了企业战略目标，制定了直接获取某高端品牌海外市场供货项目行动方案。
提高公司的团队协作能力，降低了核心人才的流失率达30%。
识别并完善了产品研发流程及各类人才能力素质模型和效率评价体系，有效地推动了产品合格率。
分阶段，从原材料，制造过程和设计方面减少缺陷，目前第一阶段侧重在制造过程的改进，降低了50%的PPM。

某集团正处于高速发展阶段，自2015年开始，积极开拓国际市场，2018年营收突破25亿美元，截至2019年底，已经和90多个国家和地区达成合作。
现阶段存在业绩未达公司战略预期，部分岗位流失率大等情况。
特别针对买手岗位人才培养缺乏科学指导方向，买手人员能力成长存在差异，缺乏完善的人才培训体系，并且晋升路径不清晰。

通过敏捷业绩提升方法论找出其商品中心现存的组织业绩问题，挖掘其根因并进行分析。
梳理买手及相关岗位能力培养的战略发展要求，构建买手岗位的人才培养体系。
通过分析任职资格标准及组织架构，建立买手岗位晋升机制，明确买手岗位职业发展路径。

从战略出发，梳理和打通了阻碍业绩提升的价值链条，并优化了商品中心的流程体系，使得运营效率提升了20%。
进行DACUM工作任务分析，输出买手等100多项任职资格标准。
基于安迪曼TOCMART敏捷课程体系构建模型和任职资格标准，输出四大课程体系、绘制学习地图。
分析和重塑组织架构图，明确了职业发展通道（I型或Y型）及通道内层级划分及角色定位。

某金融科技公司是一家国际化背景的大型金融期货交易公司，公司于2012年成立，注册资本金1亿元人民币。
随着金融改革的推进和新技术的广泛应用，目前对技术人才的争夺日益激烈，为了吸引保留、发展激励技术人才，更有效的保证战略目标落地执行，增强自身竞争力，现阶段企业需要在高管团队内部实现使命愿景的一致理解，同时转变绩效管理方式，建立科学、高效的绩效激励体系。

召开战略共识会，带领中高管团队进一步达成战略共识，明确战略目标。
设计与业务发展协同的敏捷组织和以效为益导向的绩效考核体系。
健全绩效激励闭环体系，包括目标设定合理化、考核方式科学化、结果运用激励化。
推进绩效管理理念在公司范围内的共识，营造高绩效的文化导向。

中高管对于公司战略方向和目标更为清晰，并且形成力出一孔机制。
搭建了以“目标管理”为核心的战略绩效发展体系，发挥绩效联动战略落地功能。
关注绩效管理过程设计，通过绩效模式的改进，让绩效管理回归到组织成长本源，并优化绩效评价方式，迅速扭转了之前扯皮、粗放和无效的管理情形。
顺利导入多维激励体系，强化绩效激励与结果应用，促使组织绩效产出提升60%以上。