一文读懂组织设计｜完整指南

LD="" data-pid="7DQUp_wr" style="white-space: normal; margin-top: 0px; margin-bottom: 1.4em; caret-color: rgb(25, 27, 31); color: rgb(25, 27, 31); font-family: -apple-system, BlinkMacSystemFont, "Helvetica Neue", "PingFang SC", "Microsoft YaHei", "Source Han Sans SC", "Noto Sans CJK SC", "WenQuanYi Micro Hei", sans-serif;">组织设计既是一种艺术，也是一种科学。创建一个人们可以共同努力实现共同目标的系统的过程非常复杂，没有一种方法可以做到这一点。在本文中，我们将解释什么是组织设计，是什么驱动组织设计，如何设计组织，以及如何从组织有效性的角度来衡量组织设计。

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什么是组织设计？

从技术定义开始：组织设计是组织战略计划的管理和执行。这意味着组织的战略决定了最佳的组织设计。

组织设计是关于在组织的战略选择和组织设置之间创造最佳契合。

这如下图所示。组织设计由公司的战略方向决定，即公司的愿景、使命和目标。这些导致了公司竞争的策略，这些策略是通过组织设计实现的。

例如，A公司在成熟的市场中运营，并希望保持其地位。这家公司将有一个专注于效率的低成本领导战略。在组织设计方面，这家公司将拥有强大的、集中的权威、严格的控制和许多标准的操作程序。

B公司是一个创新和快速增长的组织，强调学习。这家公司将拥有更流畅、更灵活的设计、更分散的结构和松散的控制。员工直接与客户合作，并因创造力和冒险而受到奖励。在A公司，冒险和失败会受到惩罚，而在B公司，它更有可能得到奖励、评估，从失败的项目中学习将被用作新项目的垫脚石。

A公司和B公司之间组织设计的差异。

组织设计计划能带来什么？

根据博士的说法AIHR首席人力资源科学家Dieter Veldsman，任何健全的组织设计举措都需要提供以下内明确的战略意图：我们打算实现什么？

• 指导原则：为我们的设计决策提供信息的原则是什么？
• 能力图：我们需要哪些能力来实现战略意图，它们在战略重要性上有什么不同？
• 运营模型蓝图：这些功能将如何协同执行？
• 工作设计：交付所需的团队、工作和技能是什么，我们如何组织它们？
• 劳动力计划：我们为结构提供资源的策略是什么？
• 性能衡量标准：我们如何知道设计是否有效？

具有高度成熟组织设计的组织有：

• 30倍更有可能很好地适应变化
• 5.3倍更有可能成为一个很棒的工作场所
• 2.3倍更有可能超过财务目标

然而，在组织设计方面，只有11%的组织处于高度成熟度。此外，超过十分之七的公司表示，他们已经在目前的组织结构下运营了五年或更长时间。

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人力资源在组织设计中的作用

在过去的几年里，人力资源部门只是在过程的后期才参与组织设计，狭隘地关注工作概况和实施。今天，组织设计能力和技能对任何人力资源通才的工具箱都至关重要，人力资源部门被要求更多地领导和促进组织设计过程。在新的运营模式中，组织设计方面的更深层次的专业知识也变得越来越突出，许多卓越中心结构现在可以访问一个专门的OD团队。这是一个积极的举措，因为业务绩效挑战往往是组织设计不佳的结果。在OD、人才、奖励和绩效职能之间建立更紧密的一致性将为组织带来积极的价值。另一个需要注意的发展是迈向有意义的工作，并确保员工能够在工作中找到目标。为了实现这一目标，我们需要对组织设计有一个新的视角，不仅要从过程和结果的角度来看待组织，还要从人类行为的视角来看待组织。博士说：“当开始OD计划时，人力资源需要采取的第一步是了解当前的现实。”Dieter Veldsman。“我们经常直接定义组织的未来状态，但我发现，从原样开始对于获得为未来设计提供信息的见解至关重要。数据驱动至关重要，原样分析应该收集多个数据点，以了解当前设计的优势和局限性，”Veldsman解释道。

人力资源部门在任何组织设计项目中需要考虑的三个关键成功因素：

• 让合适的利益相关者拥有适当的知识、洞察力和决策能力；
• 使用数据知情方法，在整个过程中验证设计假设；以及
• 相信这个过程，并根据既定的路线图工作。OD流程中的步骤相互构建。由于时间或资源限制而跳过步骤，我们可能会做出错误的设计决策，从而对组织设计模型提供价值的能力产生负面影响。

博士Dieter Veldsman，首席人力资源科学家

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五项组织设计原则

组织设计中最困难的事情之一是我们正在设计的东西。显而易见的答案是“组织”。然而，我们正在为这个组织设计什么？这就是五项组织设计原则的用处。

我们的出发点是Goold & Campbell的《设计有效组织》一书。Goold和Campbell提出了五项组织设计原则。组织设计是这五项原则之间的拉锯战。每个原则都有自己的测试，看看当前情况是否有效。

这会有点复杂，所以坚持住！我们稍后会用不同的例子让它更具体。

1. 专业化原则。这一原则指出，应该存在边界来鼓励专业技能的发展。这里的测试是，任何专业文化，即必须与组织其他部分不同的实体，是否有足够的保护，免受主导文化的影响。
2. 协调原则。该原则规定，所做的活动应在单个单位中进行协调。该单位可以是业务单位、业务职能、（横向协调）叠加单位、子业务、核心资源单位、共享服务单位、项目单位或母单位。这里的测试是各部门之间是否需要协调，这是很难做到的。这些“困难链接”是正常网络不会提供协调好处的链接。在这种情况下，协调应该更容易，或者责任应该放在一个单位内。有许多不同的单元可用于组织设计，我们将在下面展示。
3. 知识和能力原则。该原则规定，责任应分配给最适合的人或团队。这意味着任务由更高层次根据其知识和竞争优势保留。如果不是这样，他们应该在组织中处于较低的位置。
   这意味着首席执行官不应该参与每个决策——特别是那些涉及具有更多主题知识的专家的决策。首席执行官是为了大局，平衡影响组织和战略的复杂决策。
4. 控制和承诺原则。这一原则一方面是进行有效控制，另一方面是保持参与和承诺。这始终是一种平衡。这里的测试是有一个与单位责任相一致的控制流程，实施具有成本效益，并激励单位人员。
   这意味着首席执行官不会“放弃”购买30美元的键盘——这将非常令人沮丧，无论如何，组织应该降低对如此小额支出的控制，以便适应性强。
5. 创新和适应原则。该原则规定，组织结构应足够灵活，以适应不断变化的世界。这里的测试是，组织设计将有助于制定新战略和适应未来的变化。在本文的后面部分，我们将对一个组织进行案例研究，该组织无法适应快速变化的环境，损害了其内部流程和底线。

在这种组织设计中，母公司为连接的业务单位（例如，品牌、文化和标准、协调）、连接到不同业务单元（例如生产、研发、销售）、共享服务单元（例如人力资源和IT）、项目单元和旨在为特定客户群体服务的协作叠加单元提供价值。

这五项原则受到组织内部和外部环境不同因素的影响。早些时候，我们谈到了战略。前面提到的A公司旨在保持其市场份额并优化其利润率。该公司将受益于（1）更高的专业化以减少低效率，（2）更低的协调，（3和4）责任和控制权在组织中更高，（5）组织结构将更加僵化。这五项原则使组织设计师能够（重新）设计，并使组织与影响组织设计的关键因素保持一致。

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影响组织设计的五个因素

有五个因素极大地影响了组织设计。这些因素是：

1. 战略。战略决定了组织的战略优先事项。这是组织结构和设计中最重要的影响因素。
2. 环境。公司的运营环境影响其战略，但也决定了其如何定位。在快速变化的环境中，组织必须设计出更大的灵活性或适应性，而在稳定的环境中，组织可以优化效率。
3. 技术。信息技术是决策的关键推动因素。IT的状况也影响了组织设计。当系统到位，决策基于数据时，组织结构和设计（包括分层控制的潜力）将不同于大多数数据存储在无组织的Excel工作表中的组织。
4. 规模和生命周期。组织规模和生命周期也影响组织结构和设计。与20人公司相比，20人公司在设计方面面临截然不同的挑战。
5. 文化。组织文化是影响组织结构和设计的另一个关键因素——反之亦然，设计也影响文化。

当一个组织的结构和设计符合其目的时，它将产生组织的有效性。组织效率包括获得公司竞争的资源（即公司具有竞争力的能力）、效率（即优化实现目标所需的资源，这意味着运营过程平稳，浪费少），以及有效性（即战略目标的实现）。让我们来看看这五个因素，看看它们如何影响组织设计。

1.战略

组织战略是组织结构和设计的最重要的起点。它超出了本文的范围，解释了如何制定战略——如果您想查看这篇文章，我们有一篇关于人力资源战略的精彩文章。迈克尔·波特提议，组织可以通过更低的成本或通过提供具有高价的独特产品和服务的能力进行竞争。第二步是确定组织的范围是狭窄还是广。这意味着组织要么在许多客户群体中竞争，要么在选定的客户群体中竞争。这导致了波特的竞争战略框架，其中确定了四种竞争战略：成本领先、成本聚焦、差异化和集中差异化。

不同的策略证明不同的组织设计是合理的。例如，以一家销售优质威士忌的饮料公司为例。这里的重点是特定的细分市场（喝威士忌的富裕客户），其差异化策略涉及强大的品牌。在这个组织中，生产可能是一个专注于一件事的专业业务部门：为DJ生产专业技术产品。生产部门有一些专业化，但真正的创新发生在专业产品团队中，其中研发和营销与客户不断联系，以开发市场所需的新功能和产品。同样，销售和营销是业务部门。他们下面有不同的、合作的、横向协调的覆盖单元——例如品牌和赞助、数字营销、公共关系、视频/多媒体。这些单位彼此高度协作，并不断与市场保持联系，从而实现高度协调。专家肩负着很高的责任，尽管营销活动有一个正式的签署程序，但许多活动发生在分散的项目团队中，这些团队由来自多个叠加单元的人组成，他们经常相互沟通，因为市场是一个利基市场，营销需要协调良好。将此与低成本、广泛的目标成本领导战略进行比较。我们以一家肥皂生产公司为例。他们生产数百种肥皂——尽管他们为一些生产线的零售店进行一些营销和销售，但大多数肥皂都是为外部品牌生产的。组织设置高度孤立，预计不会改变。当我们将其应用于五项组织设计原则时，有：（1）生产和销售之间的高度专业化，（2）需要低协调，（3和4）知识和控制在组织中相对较高，（5）部门之间需要很少的合作。事实上，当引入新的肥皂生产线时，细节会传达给生产部门，经过几次测试，该公司将在未来几年内生产这种肥皂。

2.环境

环境也影响组织结构和设计。工业、原材料、（劳工）市场、（国际）政府和社会文化影响都在不同程度上塑造了所需的设计。最重要的因素是环境稳定性。影响环境稳定性的维度有两个：

• 简单复杂的维度。这指的是外部因素影响组织和竞争的程度。对于AT&T和英国电信等大公司来说，这些都是多个，前面提到的所有因素都起作用。相比之下，郊区的一家家族式五金店面临的环境复杂性较低。
• 稳定-不稳定的维度。这指的是环境中的动态元素。像麦当劳这样的大型消费品牌受到在线媒体的影响。它们在Twitter、Instagram和TikTok等平台上非常引人注目，一条推文或博客文章都会极大地损害品牌。另一方面，公用事业公司长期以来一直保持稳定。以20世纪70年代至2000年代美国的公共图书馆为例。这些由当地城市、县、州和联邦政府资助。

高度稳定和类似的环境证明标准化和非动态的组织流程是合理的。例子包括肥皂生产商或容器制造商。另一方面，高度不稳定和复杂的环境需要组织不断适应。例子包括芯片制造商和航空航天公司。以下是组织设计和结构示例。他们每个人都会适合不同的环境。

3.技术

技术极大地影响了组织设计。我们通过新冠肺炎危机看到了这一点，许多公司毫不费力地走向了数字化，有些甚至关闭了办公室。WordPress是一个受欢迎的博客平台，拥有100%的远程劳动力。这可以通过广泛使用技术和技术驱动的协作实现。信息技术还使组织变得更加分散，通过内联网改善横向协调，并通过外联网实现外部协作。事实上，最常用的协作工具之一Slack允许内部和外部合作者通过不同的内部和外部渠道加入同一个团队，从而实现快速沟通。

4.规模和生命周期

规模是影响组织设计的另一个因素。小型组织通常反应灵敏、灵活、扁平、有机和创业。大型组织通过效率创造价值，拥有全球影响力和品牌，市场更稳定，并更加重视经理。这导致了不同的组织设计选择。随着组织的发展，它们会经历不同的发展阶段。了解公司处于组织生命周期的哪个阶段，有助于发现组织目标和战略与组织结构之间的错位。此外，它有助于确定组织可能面临的危机。

5.文化

每个组织都有自己独特的文化，基于他们的价值观、假设、信仰、态度、感觉、故事、英雄、符号、语言和习惯。这些文化最好地总结在相互竞争的价值观框架中。这种文化框架提出，一个组织中存在一些相互竞争的价值观：灵活性与稳定性，以及内部与外部焦点。这些价值观是相互竞争的，这意味着不可能既稳定又灵活，也不可能同时关注内部和外部。

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来源：Quinn & Cameron’s cultural typology（翻译源自：《组织文化诊断与变革》一书）不同的文化导致不同的组织结构。一个以内部为重点的组织将有更多的协作，而一个以外部为重点的组织将拥有更多面向客户的项目组和业务单位。同样，一个高度稳定的组织有明确定义的业务单位，而一个灵活的组织有更多以市场为中心的横向覆盖单位，这些单位使用不同的专家来创造客户价值。

5组织有效性

一旦您创建了适合我们前面提到的五个因素的组织设计，结果就是一个有效的组织。这意味着一个能够实现其使命和目标的组织。组织有效性很难衡量。然而，当我们很好地理解它时，组织中的信号可以为我们提供有关组织改进的意见。让我们用衡量组织效率的三种方法来结束这篇文章。

这些方法与生产过程的不同阶段相对应。这是一个输入-过程-输出（IPO）模型。在每个步骤中，都可以衡量组织效率。

• 组织有效性的第一个指标是基于资源的方法。这种方法通过评估组织是否有效获得高绩效所需的资源来查看投入并评估有效性。
• 内部流程方法着眼于生产流程，并使用内部健康和经济效率来评估有效性。例子包括强大的文化、值得信赖的沟通、快速的决策、不失正确的沟通以及组织及其各部分之间的互动。
• 第三个指标是目标方法。这种方法通过观察组织实现目标的程度来评估有效性。这里的关键是专注于运营目标，因为这些目标更容易指定和衡量。

要了解有关组织有效性微调的更多信息，请查看我们的完整从业者指南，以及我们的本文：组织发展指南。

6案例研究

为了说明这一点，让我分享这个关于一家咖啡豆生产公司的案例研究。这家公司偶尔会难以供应生产所需的咖啡豆。这导致了供应问题，在公司未能达到最新的季度销售目标后，启动了一项调查。事实证明，咖啡生产国日益不稳定的政治格局导致供应中断，而固定的组织结构之间存在错位。对决策过程的进一步调查表明，切换供应线的决定必须在C级获得批准，从而导致决策能力延迟。这些小插曲是未能实现季度销售目标的主要原因。为了解决这个问题，该组织决定将供应链管理和采购部门部分的责任降低到组织中。这导致更快的决策，从而使组织更灵活地应对外部环境的变化。在这个案例研究中，我们看到了所有三个层面的症状：输入、过程和输出。在一个理想的系统中，您需要在输入或流程层面识别这些症状，然后才能影响结果。这可以通过实施保障措施和创建预警系统来实现。总而言之，组织设计和结构是关于做出平衡决策，这将使组织具有竞争优势，并帮助其实现目标。在开始任何设计项目之前，人力资源部门需要与利益相关者接触，并询问：“我们为什么要重新思考我们的组织设计？”，“设计与我们的战略有什么关系？”和“组织重新设计是解决我们试图解决的问题的最佳解决方案吗？”组织设计工作需要大量资源和时间才能正确完成，因此首先确定该解决方案是否能带来预期结果至关重要。