【辅导工具】技能意愿矩阵实操指南
更新时间：2024-05-13 16:46:50 点击数：
《The Leadership Gap》（领导力差距）一书的作者Lolly Daskal说:“伟大的领导者知道如何激励团队成员，并激励他们为自己的工作负责。”技能意愿矩阵使你能够为你的组织做到这一点。
技能意愿矩阵是一种有价值的绩效管理、人才管理和员工敬业度管理工具。管理者在员工敬业度、生产力和留任方面发挥着关键作用。因此，管理者与团队的互动方式直接影响绩效和敬业度。技能意愿矩阵为管理者提供了一种简单但强大的方式来定制他们的互动，从而有效地做到这两点。但是，技能意愿矩阵到底是什么，你如何使用它来帮助你的员工和你的组织表现得更好?
什么是技能意愿矩阵?
技能意愿矩阵是一种工具，它将员工执行任务的意愿与员工完成任务所需的技能程度进行比较。这是在2×2象限上绘制的。每个象限表示经理应该如何与属于该象限的员工互动或管理员工。象限一:高技能、高意愿；这个人拥有在工作中取得成功所需的技能和动力。人才管理策略:将任务委派给这些人，让他们有自主权和领导项目的机会，因为他们可能有效地处理责任。象限二:低技能，高意愿;员工不具备完成工作所需的所有技能，但他们有提高自己的动力。人才管理策略:通过提供培训和持续学习机会来引导他们发展技能。象限三:低技能、低意愿;这类员工缺乏完成工作所需的技能，也缺乏提高技能的动力。人才管理策略:以清晰、结构化的任务指导他们，并密切监督他们，以确保合规性并鼓励技能发展。第四象限:高技能，低意愿;这个人有能力履行自己的职责，但缺乏这样做的动力。人才管理策略:通过将任务与他们的兴趣或职业目标结合起来，激励他们，并认可他们的成就，以提高参与度。
根据《 WorLD of Work》的说法，“这是一个2×2矩阵，经常被管理者用来评估个人的表现。矩阵将“意愿”(意愿、热情和自我驱动)放在垂直矩阵上，将“技能”(核心能力)放在水平矩阵上。意愿与动机有关。”简而言之，技能意愿模型使管理者能够确定如何帮助每位员工提高绩效。反过来，这会导致一个积极的、投入的员工愿意并能够帮助您实现业务目标和期望的结果。作为一名人力资源主管，你可以教经理们如何使用这个矩阵，以及他们可以使用什么绩效管理策略来吸引员工。
技能意愿矩阵的四个象限解释
让我们来看看技能意志矩阵的四个象限，每个象限中员工的特征，以及各自的管理策略。
拥有执行的技巧和意志
寻求新的成长机会
渴望学习和发展新技能
高度的积极性和驱动力
高绩效和成就
这个象限的员工需要的不是教练，而是导师。鼓励并授权他们采用自我指导的方法，但如果他们需要建议或指导，请随时为他们提供帮助。
有完成任务的愿望，但缺乏完成任务的技能
高的热情
强烈的成功欲望和工作表现
往往是新的职业或工作水平
给员工尽可能多的机会来发展他们的技能，鼓励他们承担可控的风险，他们可以从中学习。
缺乏表现的技巧和动力
可能曾经失败过，害怕再次失败
可能在错误的角色中，或者不适合团队或组织
可能不愿意寻求帮助
与这个象限的人一起工作需要花费最多的时间和精力。设定明确的期望和最后期限，并密切监控其进展。鼓励他们在需要的时候寻求帮助。
有能力，但缺乏动力
可能已经达到了一个平台期
最近可能更换了经理或团队
需要新的挑战
找出激励员工的因素，然后将其与他们的角色联系起来，以提高敬业度。共同努力，减少他们的角色或工作环境中对他们的积极性产生负面影响的任何事情。
技能意愿矩阵的历史
组织已经使用技能意愿矩阵几十年了;这证明了它对管理人员在监督其直接下属的表现方面的价值。保罗·赫西(Paul Hersey)和肯·布兰查德(Ken Blanchard)从他们在20世纪70年代创建的情境领导模型中推导出了这个工具。顾名思义，情景领导指的是管理者和领导者根据他们所参与的具体情况和个人员工，灵活运用他们的管理和领导风格。它描述了为满足不同的追随者准备程度而量身定制的领导行为类型:指导型:领导者提供具体的指示并密切监督绩效，非常适合热情但缺乏特定技能的下属。指导:在提供指导的同时，领导者鼓励双向沟通，提供支持，并帮助试图建立技能的追随者建立信心和动力。支持:领导者促进和支持下属完成任务的努力，并与下属共同承担决策责任。这适用于有能力但缺乏承诺的追随者。授权:领导者提供较少的指导，将决策和工作执行的责任交给下属。它最适合那些能力强、上进心强的下属。情景领导模型如下图所示，如果你将它与上面的技能意志矩阵进行比较，你会发现它们的相似之处。
虽然这个矩阵有时被认为过于简单，但它仍然可以有效地指导您为员工找到最佳的管理方法。
技能和意愿的区别是什么?
“技能”是员工有效发挥其作用所拥有的能力。人们通过学习和实践获得和发展技能。技能也可以用熟练程度来衡量——初级、中级、高级和专家。“意愿”表示员工执行任务或在角色中发挥作用的动机程度。有几件事会影响员工的意志水平——技能程度、职业抱负、团队和组织文化以及个人生活。从这些列表中可以明显看出，管理者需要与员工密切接触，以了解他们的团队拥有什么技能，每个团队成员的熟练程度，并了解影响他们意愿的激励因素。根据ExecVision的说法，“杀戮是客观的。您有具体的kpi和最佳实践来衡量。而意愿则更加主观，只有通过一对一的交谈和观察才能发现。”然而，为了最大限度地减少决定“意愿”的主观性，像霍根评估这样的人格评估可以帮助确定员工的“光明面”、“黑暗面”以及“动机、价值观和偏好”。根据员工的技能水平和意愿在矩阵上的位置，将使用不同的绩效管理风格。
技能意愿矩阵的应用
技能意愿矩阵可能在组织转型时期最有用。以下组织变化描述了它的有用性:确定员工在技能意愿矩阵中的位置，使管理者能够根据他们的个人需求量身定制学习和发展机会。例如，一个高意愿和低技能的员工可能会发现技术培训有益，而一个高技能和低意志的员工可能会从激励计划中受益。技能意愿矩阵可以通过分离技能和动机缺陷来帮助管理者理解绩效问题的根本原因。这使得干预措施更有针对性，例如，为技能低的人提供指导和技能建设活动，或为技能高但意愿低的人提供激励策略。在收购和合并之后，经理可能会发现这对更好地管理和激励合并后的团队成员很有用。从组织外部聘请一位新经理来管理已有的团队。经理会发现这个工具在工作的头几个月很有价值，可以更好地管理和理解新获得的团队的技能和工作偏好。这有助于避免在选择适当的交互风格时出现早期错误，并实现快速成功。在组织重组期间，某些业务部门的工作机会可能会增加，但在重组后，其他业务部门的工作机会可能会减少。技能意志矩阵将帮助领导者做出支持新的组织目标和留住关键员工的决策。学习新团队成员的技能、工作习惯和学习风格需要时间。技能意愿矩阵可以让管理者在了解员工的优势、动机、偏好的沟通和领导风格方面领先一步。使用这个框架可以帮助管理者通过适当的人才管理策略(引导、委派、直接或激励)与团队沟通并发展他们的团队。这些对话有助于发现员工隐藏的优势，从而使管理者能够将他们置于一个可以发挥作用的位置。为敏捷项目选择成员可能是一个具有挑战性，有时甚至是竞争性的过程。与能力矩阵相结合，技能意愿矩阵可以帮助领导快速确定最有能力和最积极的员工，以建立敏捷团队，及时交付成果。
如何填写技能意愿矩阵?
以下是为员工填写技能意愿矩阵时需要遵循的一些关键步骤。人力资源部门可以教经理们如何做到这一点，这样他们就可以更好地支持和领导他们的团队。确定标准:确定将用于衡量员工技能和意愿的具体标准。例如，要衡量技能，你可能会看技术能力、经验或过去工作的质量。为了衡量意愿，你可以寻找一些方法来评估工作中的热情、承诺和主动性。重要的是，对这些标准进行裁剪，使其与团队中的特定角色和职责保持一致。评估每个员工:一旦你确定了技能和意志的标准，你就可以根据它来评估每个团队成员。这种评估应该尽可能客观，潜在地结合性能数据、项目结果、来自同行评审的反馈、自我评估和直接观察。将每个员工置于技能意志矩阵的四个象限之一。引入校准会议:在这些会议中，管理人员可以与同事或HR讨论他们的评估，以确保标准应用的一致性和公平性。这有助于在不同的团队和部门之间调整评估，减少偏见。规划发展方法:对于每个象限，决定合适的人才管理策略，以帮助发展该组员工。例如，指导、设定目标和增加动力。回顾和调整:当你努力发展你的员工时，回顾他们在矩阵中的位置。目标是帮助每个团队成员向高技能、高意愿象限发展，表明他们既有能力又有动力。
虚构的案例研究:新经理招聘
Daphne最近加入了一家公司，担任人力资源经理，管理一个由4名员工组成的团队。谢利在这个团队里担任招聘人员已经四年了。在之前的职位中，Shelly在另一家公司担任了四年的人力资源通才。麦克斯是人力资源协调员。他在12个月前加入了这个团队，当时他刚获得工商管理学士学位。Khris是高级人力资源通才，她已经在团队工作了六年。然后是恒星;她做了18个月的工资官。在与团队一起工作和观察了大约两个月后，Daphne想更好地了解团队的能力和完成工作的动力程度。HR建议她使用技能意愿矩阵，并采取以下步骤:她从关键利益相关者那里征求关于团队绩效和每个人能力的反馈。她与团队成员单独会面，讨论审查、利益相关者的反馈、Hogan评估结果，并听取他们表达自己的参与驱动因素、愿望和挑战。在Daphne完成上述步骤后，她完成了如下所示的技能-意愿矩阵:Khris -高技能和高意愿(代表):达芙妮了解到Khris是一个高绩效和雄心勃勃的人，在她的工作中几乎不需要帮助。克里斯申请了Daphne扮演的经理角色。然而，她没有管理经验。Daphne决定挑战她，培养她，赋予她力量。她指定Khris作为同伴教练，并在某些情况下允许Khris在她管理团队时跟随她。Daphne意识到，随着组织的发展，Khris的经验、动机和性格使她成为团队甚至对她自己都有价值的成员。如果Khris离开组织，那将是一个巨大的损失。Shelly——高技能但低意愿(兴奋):雪莉是一个潜在的诋毁者。Daphne需要找出为什么她的动力如此之低，并找到让她兴奋和激励的方法。她了解到的是，Shelly在觉得自己掌握了一项任务后感到无聊。Shelly每3-4年就换一次工作/组织。Daphne咨询了人力资源总监，他们都认为公司的发展很快就需要HRBP。鉴于Shelly的能力、经验和个性，她会是一个很好的HRBP。他们把这个消息告诉了Shelly，Shelly对这个新挑战的前景感到兴奋。Daphne开始为她制定一个12个月的HRBP发展计划。Stellar-高意愿，低技能(指南):她有良好的态度，并与团队和员工建立了积极的工作关系。然而，Stella需要额外的指导和表现指导。她很容易分心，不太注意细节。这导致了反复出现的错误和人力资源总监的抱怨。为了发展她的核心技能，Daphne想出了一个行动计划。她确定了Stellar要参加的薪资管理培训。在薪资准备周，她还会花相当多的时间与恒星坐在一起，经常就流程提供反馈。Daphne制定了一份清单和程序指南，其中有明确的规则，以帮助Stellar更加专注和准确。这些步骤不仅缩小了Stellar技能的差距，而且还改善了员工体验和人力资源部门的形象。Max-低意愿低技能(直接):不幸的是，Max是一个低表现。因此，Daphne给他制定了明智的目标、工作计划，并每周与他会面。然而，在与Max的对话中，在完成技能意愿矩阵之前，Daphne了解到Max真的想从事市场营销和传播方面的职业。他追求人力资源协调员的角色，以获得工作经验，赚取收入，并进入组织。Daphne正在和人力资源总监私下讨论Max的退出策略。虽然他的角色是初级角色，但为所有员工和人力资源部门提供人力资源服务至关重要。拥有合适的技能和意愿的人始终如一地提供优质服务是至关重要的。通过这个过程，Daphne能够以一种通过授权、激励、指导和指导来解决他们的表现和激励需求的方式来定制她的团队管理。简单地说，技能意愿矩阵是一个有价值的框架，也是确定合适的员工绩效指导技巧的起点。这个绩效管理工具可以帮助您发现并弥合技能差距，利用员工的优势，并根据他们的价值观和偏好来激励他们。
