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更新时间：2024-03-27 11:51:01
根据IED 和斯坦福商学院最近的一份报告中的企业领导人，继任计划至关重要。了解谁是下一个担任高级职位的人，并能够培养这些人成为贵公司下一代成功的领导者，这对于保持竞争力至关重要。在本深入指南中，我们将深入探讨继任计划，为您提供最佳实践，并以可在任何组织中应用的继任计划模板结束。
什么是继任计划？定义
继任计划是选择和培养关键人才以确保关键角色连续性的过程。如果我们看一下这个定义，我们会看到多个突出的元素。
首先，继任计划是关于关键角色的。并非所有角色都是相关的。它应该专注于对组织的竞争力和连续性至关重要的角色。因此，初级销售代表很容易被替换。但是，您的销售副总裁是一个您不想长期空缺的职位。 定义的第二部分是关于选拔和培养关键人才。这意味着对于那些关键角色，最优秀和最聪明的人会被挑选出来，培养或培养。大多数时候，继任计划发生在内部候选人身上。销售总监被培养担任销售副总裁的角色，而销售副总裁被培养成为新的首席执行官。有时，可以在接任新职位之前引入外部候选人并加快速度，尽管这通常是临时性的。
定义的最后一部分是确保连续性。这是完成所有这些工作的最终目的：确保当有人离开时，有其他人准备好并有资格接任该角色并立即启动并运行。
当我们谈到培养关键人才时，一位管理作家马歇尔·戈德史密斯（Marshall GoLDsmith）引用了一句有趣的话。他写道， “将流程的名称从继任计划改为继任发展”。在这句话中，他强调重点不应该放在规划上，而应该放在伟大接班人的发展上。
继任计划最佳实践
有许多最佳实践可以使任何组织中的继任计划工作（更好）。
1. 有长远眼光
总部位于阿姆斯特丹的足球俱乐部阿贾克斯在历史上一直是世界上最成功的俱乐部之一，培养了约翰克鲁伊夫、帕特里克克鲁伊维特、韦斯利斯内德和路易斯苏亚雷斯等人才。俱乐部如此成功的原因之一是其长远的眼光。
人才很早就被发掘。年仅 7 岁的孩子就可以加入阿贾克斯青年学院。随着孩子年龄的增长，最优秀的孩子会晋升到更高的级别，而最成功的孩子最终会实现他们的梦想：参加英超联赛。
这是 Ajax 采取的长期战略视角的一个很好的例子。人才在加入英超球队之前至少要经过 10 年的培养。每当该队的一名球员离开时，阿贾克斯都会有多名候选人可以取代他，无论场上的位置如何。
2. 确保结构化开发
另一个继任计划最佳实践是计划一个结构良好的发展过程。阿贾克斯青年学院之所以能够成功，是因为他们的结构化培训计划让人们能够训练并获得他们需要的技能，从而变得更好。
这也意味着不同的群体会得到不同的训练。培养董事成为 VP 与培养 VP 成为 CEO 需要不同的方法。
因此，继任计划应与学习和发展行动联系起来。这些可以包括发展特定技能或让员工在不同职能、单位或地理位置获得更广泛的职业经验。
3. 将继任计划与人才管理相结合
继任发展是人才管理的一种形式。建议将继任管理和领导力发展实践与现有的人才管理实践相结合。
人才管理从员工开始，并确定他们的职业道路如何发展以及如何发挥他们的潜力。另一方面，继任管理从需要填补的关键角色开始，然后确定适合这些职位的候选人。这两种方法应该相互结合，以最大限度地保留关键人才，并从继任角度确保相关的发展努力。
4. 衡量结果，而不是过程
Goldsmith认为，在评估继任计划实践时，成功指标应该关注结果而不是过程。在这种情况下，结果指标的示例是内部晋升与外部招聘的关键职位数量，或来自高潜力人才库的晋升百分比。不应测量流程测量，例如人才或继任计划的数量。
5. 现实一点
戈德史密斯提出的另一个关键点是制定切合实际的计划。Goldsmith 举了一个有成就的工程师的例子，他有可能成为首席运营官。为了做到这一点，她需要获得更多的销售经验——但公司绝不会冒险让没有销售经验的人担任顶级销售工作。
与此一致，另一个继任计划最佳实践是谨慎管理继任期望。如果这位才华横溢的销售副总裁被培养成 CEO，当董事会决定让 CEO 再留任 4 年时，他或她可能会因为不满而离开公司。因此，在有效的继任管理方面，清晰的沟通和期望管理至关重要。
继任计划模型
在我们提供继任计划模板之前，我们将首先介绍我们的模板所基于的继任计划模型。
这种继任计划模型是对Groves (2005)的改编，他提出了一种综合的领导力发展和继任计划模型。在领导力计划中开发和发现、识别、积极开发人才，并为继任做好准备。我们更改了此模型，使其更适用于继任计划。
我们将在下一节详细解释此继任计划模型的每个步骤，以及有效的继任计划所需的先决条件。
继任计划模板
剩下的问题是我们如何设计和实施一个实用的流程来简化我们的继任计划工作。在本节中，我们将为您提供继任计划模板。之后，我们会将这个模板翻译成一个继任计划模型，可以在您自己的组织中使用。
继任计划的先决条件
我们的继任计划模板有两个先决条件：创建领导力发展文化，以及选择关键角色。
先决条件1：领导文化
第一个先决条件是拥有领导文化。要使继任计划和长期领导力发展取得成功，包括首席执行官在内的高级管理层必须做出明确承诺。
高级管理人员和C级管理人员需要积极参与培养年轻人才。这方面的例子是培养未来领导者的活动，这些活动应该由高管参加，并对人才进行积极指导。
此外，管理绩效评估和奖励流程应纳入领导力发展活动，包括识别和开发高潜力人才。
前提2：关键角色的选择
第二个前提是关键角色的选择。关键角色是组织中的重要角色，如果他们空缺几个月——或被糟糕的员工填补——将对公司造成不可逆转的损害。
识别这些角色的最简单方法是查看组织层次结构中最高级的人员或选择组织中收入最高的人员。如果组织有一个定义明确的工作架构，其功能描述和奖励基于职责，那么这种选择将是相当准确的。
如果没有明确定义的工作架构，则可以根据重要性对职能进行强制排名。CEO 比 CFO 更重要，而 CFO 通常被认为比 CTO 更重要。这样可以识别顶级功能。此过程中的相关考虑因素是职能范围（战略与运营）、控制范围、奖励（基于绩效与有竞争力的工资）、职能对价值创造的影响、潜在错误的严重性功能，以及雇用不当后果的严重性。
在领导职能方面，最佳实践是不要包含太多角色，而是瞄准组织中的前 0.5%。选择过多的关键角色将使您更难维持您的管理接班人实力，因为您需要多个人在替补席上取代一名高级管理人员。
四步继任计划流程模板
一旦满足这些条件并符合我们的模型，继任计划模板自然会分四个步骤进行：
1.人才发展
2.领导人才识别
3.发展领袖能力
4.继任决定
让我们来看看我们的继任计划模板的每一步。
1、人才培养
前面提到的两个最佳实践是着眼长远，将继任计划与人才和领导力发展相结合。这是有道理的。继任计划通常侧重于将由目前担任中层领导职务的人取代的高级领导职务。因此，一个关键的做法是将人才和领导力发展与继任计划相结合。
继任管理模板从定期的人才发展开始。许多组织都有人才发展计划，在这些计划中培养高潜力人才，分配不同的工作和具有挑战性的任务。相关人才管理活动侧重于职业规划、旨在获得更多经验的工作轮换和领导能力发展。
顶尖人才通常配备导师。有导师的员工表现更好，晋升更快，薪酬更好，有更多的组织承诺、个人学习、工作满意度和离职意愿降低。还有心理社会益处，如接受、鼓励和指导，以及增加内部接触和更具挑战性的任务（格罗夫斯，2005 年）。
2、领导人才的认定
在这些人才发展计划中，人才会受到监控和评估，因为并非每个人都会成功。我曾经听一位高级领导说，每 20 名新的管理培训生，只有一两个是高级领导材料。其余的对于组织中的中低级管理职位可能很好，但不太可能进一步提升。
人才发展计划产生的投入导致了领导人才的识别。这通过组织中使用的导师、委员会、调查工具或编码系统来实现。这些工具有助于评估管理层的实力，并为发展活动奠定基础。
在这个阶段，多样性是关键。如果董事会的多样性是组织的一个问题，那么多样性应该是从人才和领导力发展计划开始的一个关键考虑因素。如果这些计划是多样化的，那么董事会会议室中更加多样化的机会也会大大提高。
3. 领导力发展
选定的领导人才得到进一步发展。这与您的平均人才发展不同。未来的领导者将被邀请参加内部课程和研讨会，并鼓励他们与组织高层建立更密切的联系，因为这将使他们在未来的角色中更加有效。
该小组还应通过具有挑战性的项目、延伸任务（旨在培养员工日常工作之外的经验的具有挑战性的任务）、360 度反馈以向经理提供发展反馈以及高管指导他们需要的技能进行主动学习。开发。
继任计划模型显示了从第 3 步到第 2 步的反馈循环，因为领导力发展是衡量管理层实力的新输入，而此步骤中的新信息将影响领导人才的识别。
4. 继任决定
基于前面的步骤，创建了一个继承矩阵。在这个矩阵中，为每个功能映射了潜在的继任者。
此步骤中的一个关键考虑因素是人们退出组织的可能性。
关键角色的更替。准确评估之前确定的关键角色的流动率是关键，因为其中一个角色的流动率将参与您的继任计划。此外，让5人接替一个打算在未来10年留任的CEO只会让人失望，而COO可能只有一个潜在的继任者，但辞职的可能性很大
领导人才的流动。领导人才群体的更替影响较小，但成本仍然很高。这是经过广泛培训的群体。这不仅意味着高成本，而且人员流动可能会破坏组织的整个继任计划模型。管理预期和监控营业额也是这个群体的关键。
每当担任关键角色的人辞职或退休时，都应做出继任决定。如果还没有到位，则应与离职者一起创建具有明确目标的入职计划，以便继任者可以尽快跟上进度。
