行动学习这么火，你知道它的兴起历程吗？

行动学习进入中国的时间比较晚，但兴起的速度非常快，为了让读者全面了解行动学习的兴起历程，我把行动学习的兴起过程划分为七个阶段，前五个阶段是行动学习在国际上的兴起过程，后两个阶段是在中国的发展历程。接下来，为大家分享行动学习的兴起历程。

1.生而不凡——诞生于顶级科学殿堂

座落于英国剑桥大学的卡文迪许实验室，被冠以“物理学发源地”的称号，是举世闻名的科研机构，从1871年创建至今，这里共走出了26位诺贝尔奖获得者，是培育了大量物理学顶级科学家的摇篮，而行动学习就诞生在这里。

20世纪20年代，有一位当时还名不见经传的人物在这里攻读核物理学博士。他是“电子之父”汤姆逊的弟子，名叫雷格·瑞文斯，后来被称作“行动学习之父”。

汤姆逊时任卡文迪许实验室主任，他每周会组织12位物理学家分享成功和失败的经验，瑞文斯称之为“与未知斗争（struggling with the unknown）”，这12位物理学家后来都成为了诺贝尔奖的获得者。

瑞文斯发现，即便是如此顶级的科学家们照样存在认知局限，而打破这种局限的最有效方式不是他们自己的闭门研究，而是别人对他们认知的质疑，一旦有人提出有效的质疑，就会引发反思，不少新的观念就此迸发，而这种新的见解又可以产生裂变效应，一个人的独创见解会让很多人眼界大开，别人走过的弯路也可能成为他人的借鉴。

于是瑞文斯思考：学习究竟是什么？

最后他将学习总结为一个公式：L=P+Q。

他认为L（Learning学习）是P(Programmed Knowledge结构化的知识）与Q(Questioning Insight洞见性提问）的结合，其中P是针对某个事物已有的概念性知识，是完成某项任务的行为或操作步骤的知识，而Q则是对已有认知的质疑。显然，对于常规性的问题，有非常确定的解决方案，通过学习和掌握P就可以解决，而一旦遇到高难度的复杂问题，没有现成的解决方案时，继续试图通过P的学习解决问题就行不通了，这时Q就成为解决问题的关键，通过Q可以激发出新的思考，带来全新的认知。

瑞文斯在卡文迪许实验室受到启发提出L=P+Q，这是行动学习的第一汪源头活水。

其后，瑞文斯看到自己从事的核物理学研究正被应用到毁灭人类的武器领域，这与他的信仰相背离，所以他选择离开核物理学领域，转行到英国的煤炭委员会担任教育培训主任。从核物理研究，到成人教育，这是一次重大的跨界，也正是这次跨界，让他把在科学研究领域的洞见带到了传统的教育领域，并带来了完全不同的教育范式。

20世纪30年代末，瑞文斯开始将自己对学习的新认知应用于解决威尔士和英格兰煤矿的生产力和士气问题。他把煤矿的管理者们组织起来，分成4-5人的小组，每个人陈述面临的工作难题，其他人从自己的视角提出质疑并分享经验，启发当事人找到解决方案。这种全新的模式很快取得了重大成效，与相邻的煤矿相比，经过瑞文斯指导训练的煤矿在生产力方面高出30%，而且士气高涨。

20世纪60年代，瑞文斯担任伦敦急救服务机构负责人时，同样应用这套方法解决伦敦医院所面临的问题，在那里瑞文斯促动护士们解决复杂问题，建立了一系列有效的问题解决方法，行动学习法雏形形成。

瑞文斯在1938年到1970年期间发表了大量的论文阐述这一方法，又在1971年出版了《发展高效管理者》一书，对行动学习法进行了系统的阐述。至此，这一诞生于顶级科学殿堂的学习方法正式走向公众。

2.初显峥嵘——助力比利时经济腾飞

1968年，瑞文斯受比利时政府邀请，用行动学习帮助改善比利时的经济状况，5所比利时大学和23 家比利时规模较大的组织参与了瑞文斯主持的项目。在项目中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题作为课题，参与者们组成一个个团队去研究和解决这些难题。很多参与者被交换到不属于自己专长的课题小组，大家群策群力，分享知识和经验，在一段较长的时间内，以学习团队的方式共同解决这些棘手难题。

这一项目获得极大的成功，短短几年，比利时年度经济增长排名获得大幅度上升，国民生产总值迅速提升，其多项指标甚至超过了二战之后发展速度最快的德国和日本。鉴于行动学习在比利时经济改革过程中的重要贡献，瑞文斯被比利时国王授予骑士爵位。

行动学习助力比利时实现经济腾飞，引起了包括中国在内的大量国家的关注，这也为行动学习被引入中国奠定了基础。

3.惊雷乍现——谱写韦尔奇铁血传奇

1974年，GE英国公司总裁通过电视节目了解到瑞文斯在比利时主导的行动学习项目的成效，便邀请瑞文斯到GE公司推广行动学习，瑞文斯欣然接受，开启了一段新的行动学习实践。瑞文斯将不同事业部的经理人集中在一起，以解决组织面临的难题为载体，实现经理人的学习与发展。这一项目取得了卓越的成效，这也为其后的杰克·韦尔奇运用行动学习推动GE变革，谱写其世界第一CEO的铁血传奇埋下了种子。

1981年，杰克·韦尔奇接任GE的董事长兼CEO，当时的GE正面临着巨大的挑战，过度强调分散经营，使业务发展失去焦点，内部战略业务单元达150多个，在强调分散经营责任制的架构下，导致了各业务板块间壁垒森严，部门职能重叠，资源配置极度分散，成为世界上最大的企业官僚机构。这一切最终带来的是运营执行不力，有令不行，有禁不止，而GE是一个近40万人的航母级公司，不难想像其变革任务之艰巨。

作为行动学习拥趸的韦尔奇认为，解决庞大官僚机制带来的问题，清除官本位思想，最有效的办法莫过于通过行动学习调动一线员工，参与管理决策。套用韦尔奇的话：让这些在封闭系统内运转的工作暴露在阳光之下（Work-out）。

于是GE与哈佛大学合作，针对GE的实际需求，开发了新的行动学习方法——Work-out（译作群策群力法），企业相关人员以简化运营流程、提升组织高效执行为主要目标组成小组，通过研讨形成解决方案，清除“多余”的官僚机制。这是行动学习的一次重要演进，从早期的多问题模式演进出小组单一问题模式，而Work-out也成为韦尔奇时代管理机制变革的重要举措。

到了20世纪80年代中后期，GE完成了集团层面业务重组，最终形成了12个战略业务单元，完成了华丽转身，而这些都建立在Work-out带来的管理思想、文化、行为转变的基础之上。

最终，GE的市值从韦尔奇上任时的130亿美元提升到其2001年卸任时的4800亿美元，排名也从世界第10提升到了第1，旗下12个事业部成为其各自市场领域的领先者，其中9个事业部可以单独入选《财富》500强。

这是世界企业发展史上的一段浓墨重彩的铁血传奇，而行动学习在这段历史的谱写过程中居功至伟。

4.舞动大象——缔造郭士纳不朽神话

如果说行动学习在GE谱写的是铁血传奇，那么在IBM缔造的则是不朽神话。

1993年，因深陷泥潭而即将分崩离析的蓝色巨人——IBM迎来了他们的最后希望，曾担任食品公司总裁的郭士纳来到了IBM，担负起了“拯救IBM这一美国象征品牌”的重任。

经过半年时间的客户和员工走访，郭士纳认识到：靠一己之力绝无可能力挽狂澜，扭转颓势，只有动员一切可以动员的力量，充分释放群体智慧，才有望让IBM走向重生。

用什么方法释放群体智慧？正在GE开展的如火如荼的行动学习进入了郭士纳的视野。早年曾是麦肯锡咨询顾问的郭士纳，敏锐地洞察到行动学习在推动变革和重塑企业文化方面所具有的独特优势，他确信这就是他需要的释放群体智慧，推动变革的有效方法。

1994年，在郭士纳的倡导和亲自参与下，IBM开始大力推行行动学习，并开发了自己的行动学习方法论——ACT（变革加速器），将行动学习作为激发团队潜能，转变企业文化，推动企业变革的核心手段。

通过开展行动学习，IBM激活了组织的活力和创造力，改变了僵化的企业文化，实现了从制造向服务的重大战略转型。

短短两年时间，郭士纳就帮助IBM实现了扭亏为盈，其后，IBM又用了十年时间，从一个制造业的庞然大物转型为全球最大的服务提供商。从濒死到盈利，从盈利到成功转型，这一成就堪称神话。

谁说大象不能跳舞？郭士纳就让IBM这头巨象轻盈起舞，而缔造这一不朽神话的又是行动学习。

5.引爆业界——成为人才发展新范式

行动学习为GE和IBM带来的巨大成功，吸引了广泛的关注，引爆了企业界，行动学习作为组织解决重要、复杂问题和人才发展的全新范式迅速崛起。

众多世界500强企业，包括花旗银行、壳牌石油、霍尼韦尔、波音、强生、西门子、AT&T、杜邦等纷纷引入行动学习，广泛应用于新产品开发、提升服务、降低生产成本、缩短生产和交付时间、扩大客户群、改变组织文化等领域。同时，这些企业也把行动学习作为领导力开发、团队建设和组织能力提升的主要方法。美国培训与发展协会最近调查显示，美国2/3的领导力开发项目采用了行动学习；一项由美国公司执行委员会2009年所做的调研表明，77%的组织学习发展高管认为，行动学习是发展后备领导者的最佳方法；《商业周刊》认为行动学习是“领导力开发最新且增长最迅速的组织工具”。

6.西学东渐——成就华润和中粮奇迹

行动学习进入中国是上世纪九十年代，时任中组部培训中心主任的陈伟兰老师通过外教将行动学习介绍到中国，并在中国甘肃等地的政府部门进行行动学习推广并产生良好的效果，引起了国内组织的关注。而真正引起中国企业界广泛关注的则是行动学习在华润和中粮创造的奇迹。

2003年，在得到华润董事长陈新华的大力支持下，陈伟兰老师将行动学习引进到华润，从解决具体问题入手，行动学习逐渐发展成为华润集团推动大型组织变革、实现战略落地和发展领导力的手段，成为华润人的工作方法和思想方法。华润在行动学习推广的高峰期，每年行动学习小组过百个，华润的很多经理人把行动学习作为日常管理与会议组织的工作方法。行动学习在帮助华润实现人才发展和组织发展的同时，也创造了巨大的经济效益，华润集团在五年内实现了“两个再造”，这对于一家国有企业，取得这样的进步，是相当神速的。虽然低调的华润集团不太对外宣传，但其高速发展还是引起了不少企业的关注。

2004年，原华润集团总经理宁高宁入主中粮，在宁高宁担任董事长期间，中粮从一家机会型的粮食贸易企业，快速转型为一家全产业链的粮油食品企业，其转型难度之大，转型速度之快，转型成效之高，让无数企业侧目。溯其根源，关键在于宁高宁从华润带到了中粮两个重要的管理工具：6S战略管理体系和行动学习。

华润的五年之内“两个再造”和中粮的成功转型，在不少本土企业看来堪称奇迹，本土企业为之震动，这也让成就这一奇迹的行动学习进入众多本土企业的视野，吸引了国内大量企业的关注，行动学习在中国迅速兴起。

7.全面兴起——震动中国本土企业界

由于华润和中粮的示范效应，今天，越来越多的本土企业开始认知到行动学习这一完全不同于传统培训的人才发展模式，开始纷纷尝试引进，如，中国银行、中海油、东风汽车、华为、腾讯、百度、京东等公司都开始在组织内部积极探索和实践行动学习。对于这些公司而言，从提升公司业绩，到培养干部领导力；从日常运营改善，到项目管理；从解决实际问题，到创新管理模式；从团队建设，到组织发展，行动学习的作用已经充分显现。

这就是行动学习从诞生到在中国全面兴起的历程，回顾这一历程，我们发现行动学习作为一个有效的组织发展手段，在中国本土的兴起速度是非常迅速的，去除商业推广的因素，最重要的是因为行动学习所具有的独特特征高度契合于这个不确定时代。